pravidlo sourozenectví

existuje vhodný čas a místo pro zavedení další značky na trh

Zákony brandingu naznačují, že společnost by měla soustředit všechny své prostředky na jedinou značku. Může ale nastat situace, kdy by firma měla uvést na trh druhou značku. A případně třetí i čtvrtou.
Strategie druhé značky se nehodí pro každou společnost. Pokud se s ní zachází nesprávně, může druhá značka oslabit sílu první značky a marnit tak investované prostředky.
I když v některých situacích může být vytvořena rodina značek, která společnosti zajistí kontrolu trhu na mnoho let dopředu.
Například firma Wrigley dominuje trhu se žvýkačkami více než sto let. Ale ne s jednou značkou. Dnes má Wrigley rodinu značek.
Bigmint (značka s mentolovou příchutí), Extra (značka bez cukru), Freedent (značka, která se nepřilepuje), Juicy Fruit (značka s ovocnou příchutí), Spearmint (značka se spearmintovou příchutí), Winterfresh (značka osvěžující dech)
Klíčem rodinného přístupu je udělat z každého sourozence unikátní samostatnou značku s vlastní identitou. Ubraňte se nutkání dát značkám rodinný vzhled nebo podobnou identitu. Měli byste udělat každou z nich tak odlišnou a zřetelnou, jak jen to jde.
Přístup firmy Wrigley není perfektní. Její první tři značky Juicy Fruit, Spearmint a Doublemint jsou příliš podobné. Potřebují jméno Wrigley na podporu jejich obecně použitelných jmen. Na druhou stranu, Big Red, Extra, Freedent a Winterfresh mohou stát o samotě, každá jako úplně samostatná značka.
Většina manažerů je příliš vnitřně soustředěna, aby mohla uvidět sílu svébytné identity. Chtějí "využít hodnoty", kterou má jejich první značka za účelem úspěšného uvedení druhé značky na trh.
Síla značky je v její samostatné jedinečné identitě - ne když je v povědomí spojena s úplně jinou kategorií. Mít na mysli úplně samostatnou identitu neznamená vytvořit úplně samostatnou organizaci, která by se starala o každou značku. Firma Wrigley nemá sedm samostatných výrobních továren a prodejních organizací. Má sedm značek a jednu společnost, jednu prodejní sílu, jednu marketingovou organizaci.

Když se firma Black & Decker, největší světový výrobce elektrického nářadí, chtěla prosadit na trhu profesionálního nářadí, nepoužila název Black & Decker. Nenazvala svůj nový produkt ani Black & Decker Pro.
Společnost vytvořila samostatnou značku nazvanou DeWalt. Za méně než tři roky se stal DeWalt vedoucím na trhu profesionálního nářadí a druhou největší značkou nářadí po značce Black & Decker.

Když se společnost General Mills rozhodla dostat do segmentu italských restaurací, Nerozmělnila své jméno Red Lobster. Žádní italští Red Lobsters.
Vymyslela samostatnou značku s názvem Olive Garden. S touto strategií byla společnost schopna vytvořit dva největší řetězce rodinných restaurací v Americe.

Když se společnost Sara Lee snažila prosadit svou značku punčochových kalhot v supermarketu, nepoužila svou značku Hanes
Vytvořila samostatnou značku, navrženou pro distribuci v supermarketech nazvanou L'eggs. Výrobek se stal v supermarketu značkou číslo jedna a značka punčochových kalhot jedničkou se čtvrtinou celkového trhu punčochových kalhot.

V minulosti společnosti vytvářely rodiny značek založené na zásadách zákonu sourozenců. Jak plyne čas, společnosti zapomínají, proč vlastně byly značky vytvořeny. Místo aby udržovaly jejich samostatné identity, začínají je míchat dohromady a navrchu opatřují vrstvou korporátní polevy. A značky slábnou.
Mnoho ředitelů věří, že strategie sourozenců funguje nejlépe, když je organizace sama decentralizovaná. "Nechme značky, aby se mezi sebou poprali."
Tato domněnka dostala firmu General Motors do potíží. Kontrola nad značkami byla zrušena a každému oddělení bylo dovoleno určit si svou vlastní cestu. Výsledky bylo možno předvídat. Každé oddělení rozšířilo rozsah své značky a svět skončil s drahými Chevrolety, levnými Cadillacy a neuvěřitelným zmatkem ve značkách.
Strategie sourozenců vyžaduje více dohledu vrcholovým managementem, ne méně. Je nutno dlouhodobě udržet separaci značek, ne je připodobnit. Lidské instinkty fungují opačně.

Ani není nutné každou značku propojit s firemní identitou. Koupí si zákazník Lexus, protože ho vyrábí Toyota? Nebo i přes to, že ho vyrábí Toyota?
Zákazník si koupí Lexus. V tom je síla značky Lexus. Podnikové spojení je irelevantní. Podnikový management by při výběru sourozenecké strategie pro své značky měl mít na mysli především následující zásady:
Soustřeďte se na běžnou oblast produktů kolem nichž se dá vybudovat sourozenecké portfolio.
Vyberte si pro značku pouze jeden atribut. Cena, věk, kalorie, pohlaví, příchutě. Segmentováním pouze jednoho atributu se snižuje potenciální zmatek mezi vašimi značkami. Vyhněte se přesahu mezi značkami. Udržujte každou značku jedinečnou a speciální.
Odlište značky cenově. Když se ceny prolínají, je velmi těžké udržet značky samostatné.
Vytvořte rozdílná jména značek. Nechcete vytvořit rodinu značek, chcete vytvořit rodinu rozdílných značek.
Uveďte na trh nového sourozence jen když vytvoříte novou kategorii. Nové značky by neměli být uvedeny na trh jen aby zaplnily díru v sortimentu nebo přímo konkurovaly existujícímu konkurentovi.
Udržujte maximální kontrolu nad rodinou sourozenců. Pokud to neuděláte, zjistíte, že se vaše silné rozdílné značky pomalu rozpadají. Stanou se z nich oběti sourozenecké rivality, vzoru korporativního chování, které se zakládá na kopírování nejlepších vlastností sourozenců.
Rodina sourozeneckých značek není strategie pro každou společnost. Ale tam, kde je vhodná, může být prostředkem k dlouhodobému dominování v kategorii.